IT經理必讀：企業重組，ERP如何零怠機拆分整合?
發表于：2017/6/12 9:49:19??閱讀量：?[關閉]
ERP是一個以管理會計為核心可以提供跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業管理軟件。毫無疑問，現代企業的正常經營管理活動都離不開ERP系統。
但是，當企業因為經營活動或者業務擴張而面臨重組時，ERP系統可能會成為企業重組過程中的“攔路虎”。如果處理不當，企業ERP系統會陷入泥潭，應用ERP提升效率會變成一句空話。
企業重組過程中ERP的風險
企業重組，是對企業的資金、資產、勞動力、技術、管理等要素進行重新配置，構建新的生產經營模式，使企業在變化中保持競爭優勢的過程。雖然ERP系統能夠為企業帶來諸多的優勢，但是當企業重組、生產經營模式改變時， ERP系統的整合應用，很有可能為企業帶來各種風險。
01、人員風險
企業重組之后，原有的企業員工都希望能夠按照自己原有的工作步驟進行工作，而不希望強行的轉變成另一種工作流程，普遍會產生抵制情緒。在工作流程轉變的過程中，員工也會產生抵制情緒，如果員工不配合或者集體漠視，這對企業重組之后的戰略目標實現非常不利，ERP系統應用也會宣告失敗。
02、組織變革的風險
企業重組必然會出現組織變革。組織變革包含的內容廣泛，比如組織結構、組織系統、業務環節等。企業在進行重組之前，各個企業的管理跨度與幅度差距并不明顯，因此ERP系統應用會非常順利，信息傳遞也非常方便。
但是企業重組之后，ERP系統信息傳遞的方式發生了非常大的變化，不再是單向傳播，而是雙向或多向的傳播。此時企業的組織結構呈現出網絡化的特點，向著扁平化方向發展。這會給應用者帶來困惑，最終認為ERP系統毫無用處，也會阻礙ERP系統功能的實現。
03、業務流程重組的風險
企業重組的重要表現之一就是業務流程重組，換言之，就是徹底地轉變定位，重新進行思考。其業務流程重組之后，不僅是業務流程發生了變化，與業務相關的人員、組織，包括企業文化等都會發生轉變，而這些大規模的轉變非常容易產生風險。企業重組之后，相同的業務環節可能會存在人員冗余等嚴重問題。
04、案例：聯想收購摩托羅拉整合失敗
2016年5月，聯想發布財報，在報告期內聯想收入449.12億美元，同比減少3%，凈虧損1.28億美元。一時間，關于"聯想千億市值夢碎"、"聯想手機業務轉型艱難"的負面話題在網絡中廣泛傳播。而這一切都源于聯想收購摩托羅拉成很大"敗筆"。當時，聯想斥資29億美元從谷歌手中接下了被稱為“燒錢無底洞”的摩托羅拉，旨在超過小米躍居全球第三大智能手機廠商。然而，兩年過去了，聯想手機業務不僅沒成為全球第三，其全球市場份額卻已經完全跌出前五。聯想CEO楊元慶坦言低估了與摩托羅拉整合的難度。
首先，業務流程重組的風險，他低估了業務流程重組的難度。全球PC市場已接近飽和，競爭極度激烈。但聯想并沒有放棄擴大PC產線，在這樣的背景下，智能手機產線被壓縮，聯想轉型成一句空話。
其次，組織變革的風險，聯想組織變革不能應對市場變化。聯想收購摩托羅拉后，后者僅作為其生產線之一與zuk并列。摩托羅拉并沒有作為聯想手機業務的主力軍在市場上廝殺占地。
最后，人員風險，人員配置出現問題。聯想收購摩托羅拉后其團隊得以保留，但團隊成員對于組織經營管理模式、研發生產模式都不甚了解，花費了很長時間磨合。這直接導致了新產品錯過了市場爆發的時間窗口。聯想收購摩托羅拉的整合以全方面失敗而告終。
企業重組 ERP系統如何整合
近幾年全球化的發展促使企業重組后信息系統整合的需求激增，也出現了許多解決方案。特別是許多專業公司在數據集成、系統集成、工作流程、非格式化信息管理、異構數據庫連接、信息利用與個性化等方面都提出了很多解決方案，也開發了相應的一些平臺軟件。但總體而言，企業重組后信息系統整合的實施思路無外乎以下幾點：
01、系統整合基本目的是為了滿足企業與業務管理的需求。進行系統整合，首先要確定系統整合的原則和目標。
2008年，西門子能源集團產品業務部門啟動了一個全球業務重組項目。該項目基本目標是為了提高全球范圍內業務部門的工作效率，并通過合并流程，加強與合作伙伴的配合。在目標十分明確的情況下，西門子選擇SNP TransformationBackbone®軟件平臺統一系統快速而低成本地讓ERP整合項目成功上線。
SNP Transformation Backbone®包含預定義的規則，能取代通常情況下的人工編程，能自動分析IT系統中的變更，并以標準化的方式實施變更。借助SNP Transformation Backbone也可以實現自動編程，減少了人工編程的時間。而使用保存的轉換規則，SNP Transformation Backbone能將舊數據與新系統相連接，這對于像西門子這樣的有長期ERP整合項目的企業來說非常適用。
02、分析現有各個系統的現狀
分析現有各個系統的功能設計、數據基礎、運行環境等現狀。信息系統的整合首先要對現有各個系統的情況進行詳細分析，然后再對現有各個系統的功能設計進行分類，對基礎數據和運行環境進行分析，最后按照統一的標準和規范進行規類，寫出專題的報告。
航空科技公司Thales需要一個橫跨所有地區，快速，可靠，標準的產品結構視圖，但須通過Thales的全球SAP系統，在ULM的德國生產設備連接其法國的母公司。在SNP分析了母公司系統的功能設計、數據基礎、運行環境等現狀之后，制定了技術上的遷移規范。在此項目中，25萬份記錄和13萬個物料被成功遷移。
03、依據企業管理及業務流程的實際需求，
設計整合后整體系統的功能設計、數據基礎以及運行環境，對現有的各個信息系統進行必要的分析、論證，圍繞新業務的需求，采取完全不用、部分使用、部分修改和開發必要接口等方式進行系統整合，逐步實現系統整合。
2012年，Diehl Service Modules公司并入Diehl Aircabin。Diehl Aircabin面臨的挑戰是與新業務部門整合業務流程。經過系統取舍后，此次協調項目的結果是Diehl Aircabin使用SNP TransformationBackbone®合并協調兩個公司的業務流程，Diehl Service Modules終止所有關聯的物流流程，并采用Diehl Aircabin的流程。
04、采用統一的數據標準，開發接口和新的系統來實現統一
要實現系統有效的整合，須采用統一的數據編碼、數據標準，編制必要的接口程序，以實現數據的傳輸與標準轉換，只有統一標準的數據編碼，才能實現高速效率的數據傳輸，才能實現比較協調完整的系統整合，才能形成新的系統，實現最終系統的統一，滿足新業務的需求。
普羅名特集團由于企業重組，舊的SAP 5.0已經無法滿足企業發展需求，需要升級。這個項目很大的挑戰來自與數據遷移的復雜性，因為SAP 6.0上線后會造成集團結構的深遠變革，而財務模塊和成本控制模塊仍需要涉及到之前的結構信息。SNP通過系統地制定、測試數據標準對數據結構進行更改并對歷史數據和當前數據進行相關重組。完成這些密集的準備后，普羅名特集團SAP 6.0系統正式上線。
總結
企業重組并不簡單，甚至可以說十分復雜，重組過程中牽涉的內容廣泛，并不是簡單的資產與人員的疊加或者簡單的變動。在此期間，業務流程、組織結構都會發生變化，而這些變化都是企業重組過程中潛在的風險，同時，企業信息系統整合也將是一項長期的工作。為此，企業重組人員須制定強而有效的策略規避這些風險，以更好的渡過企業重組的風險期。
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